Gerir uma farmácia comunitária implica tomar decisões que procuram equilibrar três dimensões basilares: a sustentabilidade do negócio, o bem-estar da equipa e a qualidade do serviço
prestado ao utente.
A gestão dos horários está incorporada numa dessas decisões.
À primeira vista, elaborar uma escala pode parecer uma tarefa meramente operacional como distribuir pessoas por horários, garantir a cobertura necessária e assegurar o cumprimento das regras aplicáveis. No entanto, uma escala é muito mais do que isso.
Cada farmácia tem uma realidade própria, determinada pelo seu horário de funcionamento, dimensão, perfil dos utentes, composição da equipa, competências disponíveis e cultura organizacional. O desafio da liderança está em transformar essa realidade num sistema de trabalho legalmente adequado, operacionalmente eficaz e percecionado como justo pela equipa.
Uma gestão eficaz de horários não começa no Excel, nem numa aplicação de gestão de escalas. Começa na constituição da equipa e na definição clara das expectativas desde o primeiro dia. Durante o recrutamento, é importante que o profissional conheça não apenas as funções que irá desempenhar, mas também a realidade da farmácia, o seu horário de funcionamento, a organização do trabalho e a cultura da equipa. A transparência nesta fase é determinante, uma vez que expectativas pouco claras podem transformar-se, mais tarde, em fontes de frustração e conflito.
O cumprimento da legislação constitui o ponto de partida para a organização dos horários, mas não deve ser confundido com o objetivo final. O enquadramento legal estabelece os limites dentro dos quais a organização deve funcionar; a qualidade da gestão começa precisamente a partir daí.
É nesse espaço que a liderança pode fazer a diferença, construindo uma escala equilibrada, previsível e funcional, capaz de responder às necessidades da farmácia sem criar desequilíbrios desnecessários na equipa.
Uma equipa não é apenas um conjunto de profissionais que partilham o mesmo espaço de trabalho. É um sistema de relações, competências, comportamentos e complementaridades.
Por isso, construir uma escala exige mais do que contabilizar horas e preencher células. Exige conhecer as pessoas e compreender a dinâmica da operação, colocando as competências certas nos momentos em que são mais necessárias.
E é também a partir deste ponto que a gestão das ausências ganha particular importância.
Uma escala verdadeiramente robusta não é aquela que funciona apenas quando tudo corre como previsto, mas a que consegue absorver imprevistos sem transformar uma ausência numa emergência para toda a equipa.
Para isso, deve existir previamente um plano que estabelece como são geridas as ausências, quem assume determinadas responsabilidades, que margem de flexibilidade existe e como estas situações são comunicadas.
Quando estas regras são claras e conhecidas por todos, a equipa ganha autonomia e capacidade de resposta. As trocas de turnos podem, por exemplo, ser uma ferramenta valiosa quando existem regras claras, responsabilidade individual e uma estrutura que permita colaborar sem comprometer a operação.
O objetivo não deve ser exigir disponibilidade ilimitada e sim construir um sistema baseado em transparência, responsabilidade e expectativas realistas.
Existe frequentemente a tentação de procurar a escala perfeita em que tudo está previsto, os horários parecem simétricos e o modelo pode ser replicado mês após mês.
Mas uma farmácia não é uma máquina previsível.
As necessidades alteram-se, surgem férias, ausências, picos de trabalho, novas responsabilidades e diferentes necessidades de cobertura. Por isso, uma escala excessivamente rígida pode ser tão problemática como uma escala desorganizada.
A chave está em procurar uma escala equilibrada e dinâmica, em vez de perfeita.
Equilíbrio não significa distribuir tudo de forma matematicamente igual. Significa procurar uma distribuição justa do esforço, respeitando simultaneamente as necessidades da operação e colocando as pessoas certas, com as competências adequadas, nos momentos em que a sua contribuição é mais valiosa.
É aqui que uma boa gestão de horários deixa de ser apenas organização e passa a comunicar a
própria cultura da farmácia.
Gerir horários é, inevitavelmente, gerir pessoas.
As decisões tomadas no mapa têm impacto na operação, na estrutura de custos, na experiência
do utente e, sobretudo, na experiência diária de quem trabalha na farmácia.
Uma escala bem construída organiza o trabalho para garantir o bom funcionamento da farmácia,
respeitando simultaneamente as pessoas que tornam esse funcionamento possível.
Não existe, por isso, um modelo universal de escala. Cada farmácia precisa de construir o seu
próprio sistema de decisão, adequado à sua realidade, à sua equipa e aos seus objetivos.
No entanto, existe um princípio que pode ser comum a todas: por detrás de cada célula do mapa
existe uma pessoa.
Cristiana Cardoso
Fundadora da EPDP
Farmacêutica Especialista em Desenvolvimento Humano
