Hoje vivemos numa época em que parar parece quase incompatível com progredir. Estamos habituados a associar movimento a crescimento, rapidez a eficiência e produtividade à capacidade de fazer cada vez mais em menos tempo. Na farmácia, esta realidade torna-se particularmente evidente, sempre que há uma escala, uma equipa para gerir, um problema para resolver, um indicador para acompanhar, uma decisão para tomar, um projeto para concretizar ou uma nova exigência à qual dar resposta.
No meio de tudo isto, quem lidera acaba muitas vezes por passar mais tempo a responder ao que acontece do que a pensar sobre aquilo que está a acontecer. Mais ou menos conscientes do nosso piloto automático, é precisamente aqui que vale a pena recuperar uma expressão que todos conhecemos: “dar um passo atrás para dar dois à frente.
Parar não significa desistir, abrandar o crescimento ou deixar de agir. A arte de abrandar significa criar distância suficiente para conseguir observar aquilo que, quando estamos demasiado envolvidos, deixamos de ver. É retirar, por alguns momentos, o ruído da operação e permitir-nos fazer perguntas que a urgência do dia a dia tende a silenciar.
Quando foi a última vez que o proprietário ou diretor de uma farmácia parou verdadeiramente para olhar para a sua organização, não para resolver um problema específico, mas para perceber o que está a acontecer no seu conjunto?
À medida que uma farmácia cresce, também cresce a complexidade daquilo que é preciso gerir. O que funcionava quando a equipa era mais pequena pode deixar de responder às necessidades atuais. As responsabilidades aumentam, surgem novas pessoas, novos projetos e novas exigências, e os processos e os modelos de liderança já não acompanham essa transformação. O proprietário ou o diretor técnico continua a ser a pessoa que decide, valida, resolve e a quem todos recorrem, mesmo quando a dimensão da organização já exige uma liderança diferente.
É fácil entrar num ciclo em que um problema conduz a uma decisão, a decisão conduz a uma ação e, antes de existir tempo para avaliar o resultado, surge já uma nova questão para resolver. A farmácia continua a trabalhar, mas nem sempre existe espaço para perceber se está a avançar na direção certa, ou até em que direção se está a avançar concretamente.
O piloto automático do processo pode torna-se particularmente perigoso, e não tem que ver com o facto das pessoas estarem a fazer mal o seu trabalho, tem que ver com a repetição, que pode transformar escolhas inconscientes em hábitos. Continuamos a executar da mesma forma porque sempre se fez assim; mantemos processos porque nunca houve tempo para os questionar; aceitamos determinados comportamentos porque já nos habituámos a eles; continuamos a centralizar decisões porque parece mais rápido fazê-lo nós próprios do que desenvolver alguém para as assumir.
E, quando damos por isso, podemos estar a gerir uma realidade que já mudou com ferramentas desajustadas à realidade atual.
Parar permite-nos questionar, permite perguntar se a equipa está preparada para acompanhar o crescimento da farmácia, se as responsabilidades estão distribuídas de forma adequada, se existem pessoas com potencial que ainda não tiveram oportunidade de o demonstrar ou se determinadas decisões continuam excessivamente dependentes da liderança, e permite também ouvir aquilo que acontece no terreno e que, muitas vezes, não chega até quem está no topo da organização, permite ainda e não menos importante: tirar ruído.
Uma farmácia não cresce apenas através de processos, resultados ou investimento. A farmácia cresce, sobretudo, através das pessoas que conseguem acompanhar esse crescimento e por isso as decisões mais importantes não devam ser tomadas enquanto estamos a correr.
No fundo, precisamos de criar condições para que a liderança deixe de estar permanentemente envolvida e possa voltar a dedicar tempo a construir o futuro da organização.
Parar é, por isso, uma forma de agir, de avançar e de elevar a Organização. Não se trata de uma pausa vazia, é uma pausa consciente, um momento em que suspendemos a resposta automática para ganhar clareza antes de fazer escolhas mais conscientes e avançar. É não sermos reativos. A consciência do processo protege não apenas os projetos e os resultados da farmácia, mas também as pessoas que tornam esses resultados possíveis.
A maior responsabilidade de quem lidera é garantir que tudo continua a funcionar, e perceber quando é necessário parar para decidir de que forma queremos continuar.
A farmácia não precisa de velocidade, precisa antes de distância, reflexão e clareza. A estratégia não é fazer mais e mais; É parar, voltar a avançar, com direção consciente.
Cristiana Cardoso
Fundadora da EPDP
Farmacêutica Especialista em Desenvolvimento Humano
